当我们在谈围猎万科时,我们也应该谈谈那些年万科的管理价值

   2018-06-13 22:04:08

[摘要]

来源:明源地产研究院(ID:mydcyjy)

作者:王恒嘉


王石一派陷入被动以来,各种冷嘲热讽扑面而来。之前调侃姚振华“卖菜”的那些人,摇身一变,开始对王石诛心:自己看重利益的人,就说王石争的是利益;爱好权力的人,认为王石争的是权力,说他放不开;喜欢装逼的人,认为王石还在装……内心没有情怀的人,从来都不相信世界上真的还有情怀这种东西。


他们不能理解王石,也不能理解诞生于情怀满满的80年代的万科。他们不能理解那种英雄主义的抗争。大话西游里的孙悟空,在俗人的眼里不过是一只狗。


明源君认为,自由而富于创造性的万科,就是情怀的样子。


王石所想的,只不过是给万科找一个合适的能够容忍情怀存在的大股东。


王石早已经放弃了股份、放弃了实际的管理权,他除了情怀没有什么可以失去的。


而万科如果失去王石和郁亮,再失去自己的企业文化和制度,将变得任何人都不认识。


万科原来的体系离开王石固然可以自行运转,可是新入主的人,你们能像王石那样克制住自己对财富和权力的欲望么?


明源君想说,不管这轮罢免结果如何,那个有情怀的万科都是曾经存在过的。



没有真正的老板,万科才有了自由发展的机会


那些说王石争来争去是为了利益的,你们真的不知道万科的历史吗?


宝能华润加起来不到40%,而王石当年就放弃了40%的股份。


如果说你们说的利益是王石现在的年薪,他之前在宝能抛出橄榄枝说还要他这面“大旗”的时候,答应下来不就一切都好了吗?


1988年万科股份化改造,40%归个人,60%归政府,净资产1324万。王石当时只要筹集到500万,就可以拥有40%的股份,从而成为公司的老板。但他放弃了。


那些说王石喜欢装逼的,看完王石对自己为什么放弃股份的解释,你会发现他不大会装。


王石说“在中国社会尤其在80年代,突然很有钱,是很危险的,中国传统文化来讲,不患寡,患不均,大家都可以穷,但是不能突然你很有钱。在名和利上只能选一个。我的本事不大,我只能选一头,我就选择了名。”


王石放弃股份后,没有了当家老板的万科至少有以下优势: 


管理层可以更客观地思考经营问题


明源君认为,管理层放弃了股份,企业资产数字的变化将与他们关系不大,他们就更关心企业本质性的成长,比如品牌,比如质量,比如能力。


那些可能接管万科的,你们是更关注企业本质性的成长,还是更关注赚钱呢?


民主氛围让万科战略没有大错误


万科的战略没有发生过大的失误,与万科的文化有关。


王石放弃股份成为职业经理人,因此万科内部没有老板。在身份相对平等的情况下,所有的讨论都变得放松和开放,畅所欲言。万科有一员工名叫彭佳,此人喜逆向思维,多数人反对的事,他却支持,多数人支持,他却反对,且都能说出一堆理由。


彭佳三次离职,万科却又三次把他挖了回来。


那些想当万科家的,你们确定你们能容忍反对派吗?




万科不存在“富不过三代”的问题


许多企业正是因为由“富二代”接班,而导致企业衰落甚至覆灭。万科作为一个股份分散的企业,不存在血缘接班的问题,因此考虑接班人的时候一定是唯才是举。


那些想当万科家的,你们会让自己的儿女接班吗?他们有能力吗?


王石忍痛放弃权力,才让万科成为自我生长的有机体


宝能罢免文件中,对王石的诟病之一就是王石在欧美留学期间,还从万科拿了几千万收入。之前宝能邀请王石继续“扛旗”的时候,难道不知道这事情么?董事长到底应该做些什么才算真的尽心履职呢?


其实当年,正是因为王石忍痛放弃权力,才让万科成为能自我生长的有机体。


2000年王石把管理权交给总经理郁亮的团队,自己退出日常权力核心。是下了很大决心的。他曾经回忆,自己听说开总经理办公会,却发现没人通知自己,然后突然想起自己已经退出了,很痛苦失落,但是还是忍住了。


万科最大的特点,就是地方上有自己的创造。万科内部没有官僚制度,据毛大庆回忆,王石到北京,从来不让北京万科的人派车接,都是自己解决。


王石给万科奠定的文化、制度很优秀,所以离开他万科一样正常运转。


明源君认为,万科的一切优势的根源,在于其领导自觉遏制人性欲望,从而衍生出内部简单的关系。


那些准备接手万科的,你们真的会充分放权给下属么?





万科的理想主义,让他们有利益以外的目标


有人说现在一说情怀就是装逼,明源君想说,万科不止有情怀,还有理想主义,其来源主要有两点:1、万科管理层自己的情怀;2、他们自己不是老板,就不把眼前利益的事情看得那么重。


万科的理想主义,有以下一些实际表现。


决不行贿,唯才是举,从理想主义到专业主义


万科早年选人的标准、衡量事情成败的标准,都是颇理想主义,甚至有宗教色彩的。比如宁可不赚钱,也坚决不行贿,“产品要做70年”等等。甚至一度只重视万科内部培养出来的人才,很少到外面去挖人。


什么样的人才是优秀的?赚钱是不是最大的标准?这曾是万科内部的难题。


万科最终启动了“新海盗计划”,从宝洁、宜家等知名跨国公司挖人。这个时候,职业道德已经不是理想主义的,而是专业主义的。


那些否定王石和现在的万科的人,你们行贿过吗?你们是唯才是举的吗?




极致思维、工匠精神,不看眼前利益,为行业作出贡献


2009年开始,王石开始亲自推进一个项目,对万科10年以上的房地产项目进行梳理,并聘请哈佛大学的一位教授进行合作。项目的一个举动是:对这些小区生锈的栏杆、褪色色颜料、干涸的水系等进行修理,万科出钱。王石认为以消费者为中心,是万科经营的底线。


2012年,万科派出几百名工程师到日本取经,这个计划后来被命名为“千人计划”。万科之前发现,日本建筑的行业误差是毫米级,而中国建筑的行业误差是厘米级,有10倍差距。工程师们到日本后觉得学习难以下手,于是又去了第二次、第三次。


万科最终的目标是在2015年前后重构万科的整个建筑质量体系,达到毫米级。


万科成为国内少有的坚定推动住宅产业化的企业。万科相信,住宅产业化可以解决大规模制造房子的过程中房子的质量问题。


精装修、住宅产业化、绿色建筑,都是王石在万科努力推行的事情。


精装修的价值,现在很多业内人士都意识到了,有些地方政府也在全面推动。而从利润角度来看,绿色建筑、住宅产业化在现实阶段意义不大。甚至比传统办法更贵。


新股东入主万科后,他们还能支持那些只花钱不赚钱许多年都看不到效益的项目吗?



万科现在的体系,文化比制度本身重要得多


万科现在已经是如此庞大,以至于进行了几次变法才找到适合的管理套路,那就是:反对成文法,建立动态管控体系,检讨各种计划,强调面对面沟通。


明源君认为,大企业病的问题,可以概括为:死制度死流程憋死活人。企业通过标准化来降低风险,却最终因为难以随机应变,变成人浮于事严重,潜规则应对明规则盛行。


万科怎么避免大企业病呢?


为了不再依赖工具依赖数据,解决创新问题,万科开始废除指标化的管理工具。


郁亮说“我把指标化的管理工具大都废掉了,因为它们导致的负作用已经显现了:机构臃肿,管理费用增高,人员增多,事情增多,管理绩效下降,结果是偏离市场和用户。我知道,这种错误如果不果断纠正,它将把万科扼杀在青春期的躁动中。”




万科原创了动态的“1363管控体系”:


“1”,是指每月一次的月度例会,这是总部与区域、一线公司负责人都要参加的联席会议,大家汇总市场情况,总结上月各公司的业务质量,寻找问题,总结一些教训,表现好的介绍经验,提一些要求,做一些修正;


“3”,指月度例会还要解决未来3个月的经营安排问题,根据上月发生的市场变化,对未来3个月的经营安排工作进行调整。有了月度工作例会滚动实施的这个“1”和“3”,公司运营基本上就不会出现大错了,因为这种机制可以覆盖同期的变化,让我们可以发现问题并实施应对;


“6”,指6个季度的滚动经营计划,作为季度工作会议中的例行安排,意味着每季都要修订一次跨度达6个季度的滚动经营计划,这样一来,就保证了每个季度都不会落空,都处于可控状态;


最后一个“3”,是未来3年的事业计划书,这个每年要检讨一次。现在是9月份,我们正在检讨未来3年的事业计划书,它是现在和未来的连接点,要覆盖未来。总体来说,“1363”兼顾了不同时效的需要,确保我们随时根据市场变化随时修正计划中的偏差。


郁亮说:“我反对我们大陆法系下的成文法,因为成文法不利于修改,放在市场环境中,计划越来越没有变化快,它制约了应变能力。‘1363管控体系’的核心就是用来发现问题和应对变化的,而且‘1363管控体系’本身也是一个持续演化的管控体系,它让我们关注到每件事,发现到每个问题。”


明源君认为,万科的管理在这里已经发生了本质的变化,对成文法律的否定,已经让万科的管理接近中国哲学和“禅”的意味。正如郁亮所说“中医的优点是重系统,看整体,中医通过脸色来判断健康程度,缺点是,中医说不出到底是哪儿出了毛病。西医能够准确地发现哪儿出了问题,却没法通过脸色来判断健康。管理也一样,西方发明的科学管理工具能够单向度地管控问题,但体现不出整个系统的健康程度,反映不出结构是否安全。”


万科的这种体系,更类似于一种文化,如果新东家入主真的能学会能接受么?万科会不会变成一家庸俗的国企,或者老板一言堂的私企呢?



(本内容有删节,查看全文请点击左下角“阅读原文”)


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